La courbe du changement est basée sur un modèle initialement développé dans les années 1960 par Elisabeth Kubler-Ross pour expliquer le processus de deuil.
Depuis lors, il a été largement utilisé comme méthode pour aider les gens à comprendre leurs réactions face à des changements ou des bouleversements importants.
Kubler-Ross a proposé qu'un patient en phase terminale passe par cinq étapes de deuil lorsqu'il est informé de sa maladie. Elle a ensuite proposé que ce modèle puisse être appliqué à toute situation de changement dramatique de la vie et, dans les années 1980, la courbe du changement était devenue un élément incontournable des cercles de gestion du changement.
La courbe, et les émotions qui y sont associées, peut être utilisée pour prédire comment les performances sont susceptibles d'être affectées par l'annonce et la mise en œuvre ultérieure d'un changement important.
Les cinq étapes initiales du deuil - déni, colère, marchandage, dépression et acceptation - ont été adaptées au fil des ans. Il existe de nombreuses versions de la
Il existe de nombreuses versions de la courbe. Cependant, la majorité d'entre elles sont cohérentes dans leur utilisation des émotions de base suivantes, qui sont souvent regroupées en trois étapes transitoires distinctes.
Les organisations sont contraintes d’effectuer des transformations afin de rester compétitives. Transformation managériale, digitalisation, transition écologique... Tous ces changements surviennent et pèsent sur le travail des collaborateurs.
L’être humain est réfractaire au changement. C’est ce que démontre la courbe. Pour accompagner le changement et assurer une transformation sans encombre, vous avez besoin de comprendre les différentes étapes par lesquelles passe l’être humain.
La première réaction au changement est généralement le choc. Ce choc initial, bien que souvent de courte durée, peut entraîner un ralentissement temporaire et une perte de productivité.
Les performances ont tendance à chuter brusquement, les personnes qui sont normalement claires et décisives cherchent à être davantage guidées et rassurées, et les délais convenus peuvent être dépassés.
Le choc est souvent dû à :
Une fois le choc initial passé, il est fréquent que les personnes ressentent un déni. À ce stade, l'attention tend à se porter sur le passé. Il est probable que l'on ait le sentiment que, puisque tout allait bien comme avant, pourquoi faudrait-il un changement ?
Les sentiments les plus courants sont les suivants :
Les personnes qui n'ont jamais connu de changement majeur peuvent être particulièrement affectées par cette première étape. Il est fréquent que les gens se convainquent que le changement ne va pas se produire ou, s'il se produit, qu'il ne les affectera pas.
Les performances reviennent souvent aux niveaux observés avant le creux subi pendant le choc initial du changement. Les gens continuent comme ils l'ont toujours fait et peuvent nier avoir reçu des informations sur les changements,des excuses pour éviter de prendre part à la planification prospective.
À ce stade, la communication est essentielle. Répéter ce qu'est le changement réel, les effets qu'il peut avoir, et fournir autant de réconfort que possible, tout cela aidera à soutenir les personnes qui ressentent ces sentiments.
Après les sentiments de choc et de déni, la colère est souvent l'étape suivante. Un bouc émissaire, sous la forme d'une organisation, d'un groupe ou d'un individu, est souvent trouvé.
Le fait de rejeter la faute sur quelqu'un ou quelque chose permet de poursuivre le déni en donnant un autre point de mire aux peurs et aux angoisses que l'impact potentiel provoque.
Les sentiments communs incluent :
Le point le plus bas de la courbe survient lorsque la colère commence à s'estomper et que l'on se rend compte que le changement est réel. Il est courant que le moral soit bas, et que les niveaux de doute et d'anxiété atteignent des sommets.
À ce stade, les sentiments peuvent être difficiles à exprimer et la dépression est possible lorsque l'impact de ce qui a été perdu est reconnu.
Cette période peut être associée à :
À ce stade, les performances sont au plus bas. Il y a une tendance à se focaliser sur de petites questions ou de petits problèmes, souvent au détriment des tâches quotidiennes. Les individus peuvent continuer à effectuer leurs tâches de la même manière qu'avant, même si ce comportement n'est plus approprié.
Les personnes seront rassurées par le fait de savoir que d'autres personnes éprouvent les mêmes sentiments. Fournir aux managers, aux équipes et aux individus des informations sur la courbe du changement souligne le fait que les émotions sont habituelles et partagées.
Nous considérons que les faire passer à l’action dans une expérience personnalisée, collective et gamifiée, au travers une série de défis à réaliser en situation de travail est le meilleur moyen.
En les faisant passer à l’action, grâce à des défis sur-mesure définis selon vos objectifs, vous serez en mesure de faire baisser leurs appréhensions face au futur, tout en développant un esprit de groupe déterminant à la réussite de votre projet de transformation.
L'objectif est de les accompagner durant cette période, leur rappeler l’importance et les objectifs du projet de transformation. Aidez vos collaborateurs à développer une plate-forme plus stable à partir de laquelle passer à la phase finale.
Après les émotions plus sombres de la deuxième étape, une humeur plus optimiste et enthousiaste commence à émerger. Les individus acceptent que le changement est inévitable, et commencent à travailler avec les changements plutôt que contre eux.
Viennent alors les pensées suivantes :
Les dernières étapes impliquent l'intégration. L'attention est résolument tournée vers l'avenir et l'on a le sentiment que de réels progrès peuvent maintenant être réalisés. Lorsque tout le monde atteint ce stade, la situation modifiée a fermement remplacé l'originale et devient la nouvelle réalité.
Les principaux sentiments sont désormais les suivants :
Au début de cette phase, l'énergie et la productivité restent faibles, mais commencent lentement à montrer des signes de récupération. Tout le monde se pose beaucoup de questions et est curieux des possibilités et des opportunités. Les sujets de conversation habituels reprennent, et l'on fait souvent preuve d'un humour ironique lorsqu'on évoque le comportement antérieur du processus.
Les personnes réagissent bien lorsqu'on leur confie des tâches ou des responsabilités spécifiques, mais la communication reste essentielle. Des rapports d'avancement réguliers et des félicitations aident à cimenter l'humeur plus optimiste. Il n'est pas rare que l'on revienne à un stade antérieur si le niveau de soutien diminue soudainement.
Chaque personne réagit individuellement au changement, et toutes ne connaîtront pas toutes les phases. Certaines personnes peuvent passer beaucoup de temps dans les phases 1 et 2, tandis que d'autres, plus habituées au changement, peuvent passer assez rapidement à la phase 3.
Plusieurs personnes qui vivent le même changement au même moment sont susceptibles de voyager à leur propre vitesse et d'atteindre chaque étape à des moments différents.
L’important est de pouvoir accompagner chacun des collaborateurs au travers de ces changements. Le faire monter en compétence, l’aider à mettre en place les nouveaux comportements dont il a besoin, ce sont les éléments que vous devez mettre en place pour favoriser vos projets de transformation.
La courbe du changement peut être utilisée pour aider les individus et les organisations à comprendre et à gérer les changements associés à la transformation d'une entreprise.
Elle peut aider à identifier les différentes étapes du processus de changement et à fournir des conseils sur la manière de surmonter les défis et les obstacles qui peuvent se présenter.
En utilisant la courbe du changement, les individus et les organisations peuvent mieux comprendre comment se sentent les gens face au changement et comment les soutenir tout au long du processus de transformation de l'entreprise.
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